Hace tiempo que leí en algún sitio que los empleados A contratan empleados A y los empleados B contratan empleados C.
El caso es que Luis comentaba hace unos días que las empresas empezaban a valorar la coherencia de algunas pequeñas consultoras. En estas consultoras, el responsable de un proyecto lo es de verdad. Se responsabiliza de la venta, la producción, soporte, facturación, etc…
Pero claro, esto presenta el problema de cómo crecer. ¿Cómo crece una empresa donde, para tener responsabilidad y poder dar ese servicio (artesano, según Julen), es necesario tener una experiencia considerable?
Mi respuesta es sencilla: contrata empleados A, fórmalos como lo que son, dales responsabilidad y autonomía (y asume el coste de esa autonomía). En poco tiempo tendrás a alguien totalmente capacitado y podrás asumir el crecimiento.
El riesgo, como bien dice Luis, es que sean tan buenos que esos empleados A te abandonen y se establezcan por su cuenta. Si eso ocurre, también estás creciendo. Si lo has formado bien y realmente es bueno, todo el mundo sabrá que ha aprendido de tí (esto ya pasaba en la Edad Media, donde los grandes maestros formaban escuelas).
Pero además hay un pequeño detalle adicional. Nunca nadie será capaz de hacer exactamente lo mismo que tú. Lo hará casi igual, muy bien, etc… pero siempre existirá un diferencial. Y ese diferencial es tu medio para crecer. Se trata de aprovecharlo y diferenciarse.
Otro modelo de crecimiento es por “desagregación”. Planteas un límite en la estructura: por ejemplo cinco personas. Si creces más, hay que montar otro negocio, otro nodo de la red. Así mantienes una estructura ágil y distribuida.
Que conste que para mí el problema es pasar de “1″ a “5″
Ciertamente que tus ex-empleados te hagan la competencia es una forma de crecer, pero no es la que me gusta.
Lo que veo claro es que al modelo tradicional de las empresas no se ha llegado porque sí – es la forma que tienen de crecer minimizando la posible competencia. Lo bueno es que ahora es ya muy difícil poder mantener ese poder “centrípeto”.
En mi opinión el modelo de empresa ideal es aquel donde el aprendiz que se “hace mayor” entra a ser dueño de pleno derecho del negocio y el maestro que se jubile – incluso anticipadamente – deberá vivir de lo que generen sus discípulos. Todos ganan – el aprendiz tiene recorrido profesional y el maestro recibe compensación a sus esfuerzos.
Es un modelo “tubería” donde los que van entrando van sacando a los que llegaron antes – la clave está en la rentabilidad extra que debe traer el que entra (más productividad, nuevos mercados o negocios, etc.) pueda mantener al que sale – y no vale el que entren dos para mantener uno porque caemos en el modelo “embudo” (mejor conocido como “pirámide”) que es un modelo que lleva implícita su propia sentencia de muerte.
El tamaño óptimo de esa organización en “tubería” no me atrevo a dimensionarlo pero 5 es un número que me gusta para empresas de consultoría – estoy con Julen en esto.
[...] consultoría no hay, o no debería haber, soluciones prefabricadas. El trato personal es fundamental. El artesano se presenta como alguien que puede ayudar, que [...]